Salvador Trinxet, organizaciones

 Salvador Trinxet, organizaciones

¿Han cambiado en algo las organizaciones del siglo XXI?
ST: Las empresas de hoy son más capaces técnicamente y más eficientes económicamente que nunca antes, y las eficiencias del mercado libre se toman cada vez más en cuenta en mas y más países alrededor del mundo. Sin embargo, en muchos casos, estas organizaciones altamente eficientes no siempre logran lo que los seres humanos realmente queremos. La organización actual de la actividad económica está intensificando la desigualdad económica entre las personas. Se están erosionando de manera crítica nuestros sistemas ambientales Y se están generando tensiones insostenibles.
Para muchos, parece casi imposible conciliar los conflictos entre trabajo, familia y el resto de actividades de su vida personal. Otros encuentran, al igual que muchos antes que ellos, que las cosas materiales no compran realmente la felicidad.
En definitiva, las organizaciones notablemente más eficientes, pueden estar llevándonos cada vez más rápidamente, a un lugar donde no queremos ir. La solución a estos problemas, por lo tanto, se encuentra en una cuestión de valores. No podemos esperar crear organizaciones mejores sin un sentido de lo que entendemos por "mejor", por lo cual  creemos que hay una fuerte necesidad de tener claramente definidas algunas cuestiones: ¿para que objetivos queremos que nuestra organización sirva? En particular, creemos que las organizaciones — y las instituciones sociales, económicas y otras en el que están integrados, deben evaluar un conjunto mayor de criterios y no solamente los criterios económicos usados hoy en día.
Por ejemplo, muchos administradores de empresas, hoy en día creen que están legalmente obligados a intentar maximizar el valor financiero de las inversiones de sus accionistas y no toman en cuenta otros objetivos,  solamente lo harán en la medida en que estos afecten a sus inversores. 
De hecho, como sugieren algunos conceptos como el Balanced Scorecard Business, si se pone atención a una gama más amplia de criterios no financieros, se puede conducir a un mejor desempeño financiero de la organización.
Por supuesto, no somos los primeros en señalar la importancia de utilizar criterios más amplios, no financieros, en la evaluación de las empresas y otras organizaciones.
Existe un incremento de  profesionales que quieren convertirse en independientes, ¿que pueden hacer para conseguir mayor estabilidad?
Si, como muchos observadores creen, hay cada vez un número creciente de personas que se convierten en profesionales independientes gracias a proyectos "virtuales" dentro de las organizaciones, ¿a donde tienen que ir estos profesionales independientes para poder satisfacer muchas de las necesidades básicas que se cumplen dentro de las grandes organizaciones? ¿A dónde tiene que ir, por ejemplo, si buscan un sentido de seguridad financiera, identidad, compañerismo y aprendizaje?
Ellos pueden unirse a organizaciones independientes, como Braxton, que no produce productos específicos pero, por el contrario, proporciona un "hogar" estable para sus miembros. Suponemos que, en el futuro, se podrían ofrecer diversas formas de seguros de salud y desempleo, redes sociales, oportunidades de educación y otros servicios.

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Salvador Trinxet Llorca, consultas de un negocio

 Salvador Trinxet Llorca,

consultas de un negocio
¿Sería entonces la utilidad de tener unidades de consulta interna dentro del negocio?
Existen una serie de problemas, que comprometen el trabajo desde el momento en que el profesional firma con su nuevo empleador. Estos problemas no desaparecerán inmediatamente, pero lo hará con el tiempo. De esta manera se explicará por qué las unidades internas de consultoría están aumentando.
Esta es una forma muy eficaz para contrarrestar el desgaste de las cualidades que los clientes desean atribuir a los profesionales. Es probable que este desgaste no se detenga completamente,  sin embargo, los clientes están encontrando una manera de pasar de ello. Llegan al punto en el que su objetividad ya no puede distinguirse sobre cualquier miembro del personal, por lo cual, dicho empleado será removido dentro del negocio principal y se renovará la  división de consultoría con talento fresco. Es un ciclo de planeación.
Ese grado de planificación es la excepción a la regla aunque, para la mayor parte de  firmas de servicios profesionales, mientras sean conscientes de la oportunidad que representan para sus clientes, se deben señalar las diferencias entre ellos y las unidades internas de consultoría en términos de propuestas de valor.
Se puede trabajar bien en organizaciones de mayor tamaño, donde el trabajo realizado por una división pueda ser replicada en toda la organización; sin embargo los clientes más pequeños a menudo terminan por vender sus servicios de consultoría a externos para poder mantener los niveles de utilización decentes.
Mientras que un gran número de ex-profesionales trabajan con cierta capacidad para sus clientes, con una clara tendencia a la alza, también vemos un interés cíclico en unidades de consultoría internas.
¿Qué papel juegan la contratación ex-profesionales en el negocio de la consultoría?
ST: Los profesionales deben tomar en cuenta de sus clientes que se deben corregir las brechas del conocimiento de la industria en un corto plazo, ya que no solo las habilidades de consultoría serán un bien valioso para una empresa de servicios profesionales en los años venideros.
Las empresas de servicios profesionales generalmente ven como positivo que exista un mayor número de ex-profesionales que trabajan en la industria. Parece que se reduce a una cosa por encima de todo: los clientes son más inteligentes.
Los ex profesionales suelen tener una buena comprensión de lo que se requiere de una asignación de consultoría, por lo que es posible tener una conversación con ellos que se inicia desde esa misma visión compartida.
Sin embargo, una base de clientes cada vez más inteligente, de ex-profesionales de peso presenta una serie de desafíos. La primera de ellas es un proceso de venta mucho más complejo. Los ex-profesionales tienen un mayor conocimiento de lo que está pasando por las mentes de otras personas sentadas frente a ellos en una mesa de negociación y esa desmitificación puede ser una amenaza cuando sucede. Saben lo que quieren y saben cómo conseguirlo.

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Salvador Trinxet Llorca, consejos y recomendaciones para directivos

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¿Qué recomendación les daría a los directores que desean empezar a aplicar políticas de trabajo flexible en sus empresas?
Los administradores de equipos distribuidos deben centrarse en dos tácticas críticas para generar cohesión dentro del equipo. En primer lugar, asegúrese de programar conferencias web de manera regular, incluso más a menudo de lo que usted cree que es necesario.
En segundo lugar, reúnase cara a cara cuando sea importante.
Es muy importante que en un inicio dedique tiempo en construir un “sentido de trabajo en equipo” para ayudar a que los miembros lleguen a conocerse mutuamente, comprendan sus metas como individuos y sus objetivos dentro del equipo, estableciendo formas de trabajo para que el equipo funcione satisfactoriamente.
Si bien se recomienda encarecidamente construir un entorno de trabajo en equipo cara a cara, sabemos que no siempre es posible. Afortunadamente, hay algunos excelentes recursos disponibles que ofrecen directrices y ejercicios específicos para hacer "trabajo en equipo virtual” Por ejemplo, "Equipos virtuales" en la Free Management Library; “Creando un equipo virtual de trabajo” de Teambuildinginc.com; y Masterización de equipos virtuales: estrategias, herramientas y técnicas para tener éxito, por Deborah Duarte y Nancy Tennant Snyder (Jossey-Bass, 2006).
También puede considerar el uso de uno o más instrumentos de autoevaluación publicados para ayudar a los miembros del equipo a conocer sus propias fortalezas y preferencias, así como las de sus colegas. Probablemente la más conocida de estas herramientas de diagnóstico es el inventario de estilo interpersonal de Myers Briggs ®, pero hay muchos otros que son igualmente buenos y pueden ser más útiles en una situación particular.
Sin embargo, hay que tener ciertas precauciones. En primer lugar, es absolutamente necesario emplear un experto certificado para ayudar a administrar, interpretar y comunicar el tipo de información personal que proporcionan estas herramientas. La evaluación psicológica no es para aficionados o personas no estén capacitadas para asumirla por sí mismos.
En segundo lugar, cualquier uso de pruebas psicológicas o evaluaciones siempre debe realizarse de manera voluntaria; quien se siente obligado a participar en este tipo de ejercicios tendría justificación de presentar una queja con la administración.

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Salvador Trinxet Llorca , tendencias de negocios

 Salvador Trinxet Llorca, tendencias de negocios

¿Qué tendencias de negocios se observan en la actualidad?

ST: No podemos confiar en los modelos económicos tradicionales, o en principios de gestión y liderazgo de tipo "probado y confiable". El valor del negocio proviene de poseer o distribuir menos activos físicos (como materias primas o fábricas de conversión de esas materias en productos). Incluso el retorno de la inversión (ROI) ya no es una manera fiable, o incluso significativa, para medir el éxito
En la era de la información y el Internet, es más fácil hacer dinero en el largo plazo aportando información o bien, creando una base de seguidores que a su vez puedan opinar respecto a sus ideas, su poder de pensamiento o sus conexiones para llegar a más personas. Su éxito depende de la capacidad para conectar a las personas entre sí, para conectar a la gente con ideas y para generar nuevas ideas.
En otras palabras, la tendencia en esta nueva economía es estar conectados, lo que significa tener acceso a la información que usted necesita en el momento que lo necesita, (incluso cuando no se puede saber de antemano lo que necesita saber, o cuando deberá conocerla).

¿Considera que el también ha evolucionado?
ST: Apreciar lo significativo que es este enfoque sobre la información y las conexiones es nuestra forma de trabajar hoy, donde reconocemos que la naturaleza misma del trabajo sí ha evolucionado dramáticamente en los últimos siglos.
Hoy una gran parte de lo que pensamos como "trabajo" es información, que no es tangible, como lo era en el pasado en el trabajo en granjas y fábricas. Y con la reciente explosión de las tecnologías móviles, el Internet y la conectividad, podemos trabajar en donde sea y cuando sea — y muchos profesionales hacen exactamente eso.

¿Las nuevas tecnologías están creando una nueva tendencia de trabajo flexible?
ST: Una encuesta de 2009 por la empresa Vodafone ("Poder para usted: Papel blanco de trabajo móvil flexible”, Vodafone, 2009) afirma que a pesar de que cerca del 70% de los profesionales europeos quieren trabajar de manera flexible, menos del 40% de las empresas encuestadas tienen algún tipo de apoyo móvil para su personal. E International Data Corporation (IDC) informó que a finales de 2010 más de mil millones de trabajadores en todo el mundo ya eran capaces de trabajar de forma remota y "on the go”.
El alto y creciente nivel de interés en el trabajo móvil — en combinación con la ausencia general de administración proactiva de los programas de asignaciones de expatriados de la inmensa mayoría de las empresas, significa que hay muchos miles de trabajadores trabajando por cuenta propia, sin la aprobación formal de la administración o políticas y procedimientos para apoyarlos.
También hay un número creciente de operaciones de "trabajo colaborativo" — donde se comparte instalaciones de trabajo entre autónomos, trabajadores independientes y pequeñas empresas para acceder a espacios de trabajo, salas de conferencias y a las tecnologías de office que no pueden ellos costearse por sí solos. Más importante para muchos compañeros de trabajo es la oportunidad de poder reunirse, interactuar con otros profesionales y crear relaciones alrededor de otras personas.
La característica definitoria de una forma diferente de trabajar en la actualidad es la accesibilidad al WiFi. Muchos lugares públicos (entiéndase como cualquier instalación o espacio disponible a cualquier persona sobre una base amplia) ofrecen WiFi gratis, aunque también hay muchos casos de "zonas calientes" que exigen el pago de una tarifa por horas o por día para poder tener acceso a estar en línea.

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 Salvador Trinxet Llorca

Salvador Trinxet. Fidelizando para fidelizar

Salvador Trinxet. Fidelizando para fidelizar

Hay productos fáciles de vender, otros más complicados y otros prácticamente imposibles. Casi todos los libros sobre marketing que he leído hasta ahora hablan de lo duro que es identificar el tipo de producto a vender y como encarar mejor las reuniones de ventas localizando al mejor cliente para el mejor artículo.

En fidelizando para fidelizar se habla de otra técnica de marketing: la fidelización.

Muchos libros para gestión de empresas y la mayoría de autores están de acuerdo que la manera óptima de llevar una empresa es trabajar poco y ganar mucho.

Fragmento del libro Fidelizando para fidelizar de Cosimo Chisea de la editorial EUNSA. ISBN.84-313-2013-3

La clave de la nueva dirección serán los equipos porque, en un mundo que cambia a gran velocidad, el trabajo en equipo es de grandísima utilidad, pues las individualidades no podrán nunca tener tiempo y experiencia suficientes para absorber rápidamente la información necesaria sobre competencia, clientes y tecnología, ya que incluso ésta varía constantemente.

Vendrá una época en la cual la sucesión en la alta dirección no consistirá en buscar a un solo hombres, sino en fichar los elementos claves de un equipo.

No tener marca para vender es lanzarse a conquistar una playa enemiga, con un gran valor y casi solo. En esta etapa es cuando se cometen los primeros errores estratégicos ya que es muy difícil llegar a la fase de idealización si no hacemos bien los deberes en el momento de “atraer”.

Generalmente, muchas empresas efectúan su distribución gradualmente aplicando conceptos de mancha de aceite e incrementando progresivamente su red de vendedores.

Un equipo muy bien seleccionado, y formado, con funciones claras y objetivos duros pero alcanzables responderá mucho mejor que otro lanzado al mercado a vender con poca información, funciones confusas y objetivos tan desproporcionados que les harán perder la casi totalidad de su remuneración viable.

El saber hacer las cosas es totalmente distinto del querer hacer las cosas y nosotros, como directivos comerciales, debemos conseguir que nuestra red de ventas “quiera”.

Más información: 

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Salvador Trinxet. Reinventar su negocio

Es interesante el planeamiento de plataforma que se realiza en esta obra. Una plataforma como forma de gestionar un negocio…Reinvente su negocio para crecer.Me he inspirado en este libro sobre innovación de servicios abiertos para idear ciertos modelos de expansión de mis propias empresas...

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Consejo Superior de Cámaras. ... Intelitur · Calidad de servicio en el pequeño comercio · Presente y futuro de los centros comerciales urbanos en España ...

 Trinxet. Marketing de despachos

Marketing despacho de abogados.Fragmento del libro que comenta Salvador Trinxet:Titulo: La vida Recompensa de las acciones: Marketing y las prácticas para la generación de negocios de despacho de abogados…

Comportamiento Empresarial

El empresario debe flexibilizar su pensamiento de intentar manejar todos los asuntos de la empresa, debe reconocer la importancia que recae sobre elegir adecuadamente el perfil idóneo para cada puesto y permitir a cada área de la organización… Cómo hacer operar la empresa en forma autónoma. 

Salvador TrinxetLlorca comenta libros sobre gestion empresarial

Salvador Trinxet Llorca escritor y editor de libros, comenta sobre uno de los libros delconsultor y escritor britanico David H. Maister, quien nos ofrece elementos clave para conseguir que cuaquier empresa sea rentable.

El autor nos habla sobre las exigencias del mercado y como la calidad de servicios es posible cuando el personal  cuenta con las habilidades necesarias para desempeñar su papel dentro de la empresa.  Es verdad que la empresa  puede enfrentar  sus problemas utilizando sus propias herramientas, adaptándose a las necesidades del cliente  y otorgando una  adecuada  atención para la satisfacción de sus necesidades.  

Fragmento del libro:

Las personas que no son ascendidas durante este período buscarán pastos más verdes en otro lugar ya sea por su propia voluntad o ambición profesional o por la inequívoca sugerencia del gabinete.

No todos los profesionales jóvenes que se contratan adquieren posteriormente las habilidades de dirección y de relación con clientes requeridas en los niveles superiores. Si bien unos buenos procedimientos iniciales de selección pueden servir para reducir la tasa de eliminación de incompetentes mediante el proceso de ascensos, rara vez pueden eliminar la necesidad de que tal proceso cumpla esa importante función. La existencia de un riesgo de no valer también sirve al gabinete, por cuanto que no deja de ser una forma de presión sobre el personal subalterno para que trabaje mucho y tenga éxito.

Las recompensas de ser socio, sólo proceden en parte de las tarifas por hora o por día que los profesionales de más alto nivel pueden cobrar por su propio tiempo. Los beneficios también proceden en gran parte de la capacidad del gabinete gracias a su estructura de equipo de proyecto para apalancar las habilidades profesionales de los profesionales superiores con los esfuerzos de los subalternos.

El éxito en el apalancamiento de los profesionales de más alto nivel es esencial para el éxito del gabinete profesional. Como se demuestra a continuación, una porción significativa de los beneficios de la sociedad procede del superávit generado por contratar personal con un salario determinado y facturar su trabajo en múltiplos de ese salario. Apalancando a sus superiores de alto coste con subalternos de bajo coste, el gabinete profesional puede reducir su tarifa efectiva por hora y reducir así su coste para los clientes a la vez que genera simultáneamente beneficios adicionales para los socios.

Si el gabinete puede encontrar una manera de prestar sus servicios con una mayor proporción de subalternos respecto a superiores, podrá operar con unos costes inferiores de prestación del servicio.

Título del libro: Dirigir un despacho profesional

Autor: David H. Maister

Editorial. CISSPRAXIS, SA en Valencia

I.S.B.N. 84-8235-383-7

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10 Nov 2009 – http://www.bloomberg.com/apps/news?pid=20601087&sid=axQFGFjoAzkE&pos=2. Salvador Trinxet Says: November 14th, 2009 at 2:35 am ...

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La Cámara de Comercio Internacional es la organización empresarial que representa mundialmente ... Sus fines estatutarios básicos son actuar a favor de un sistema de comercio e inversiones ...